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年销近4亿,海天、恒顺经销商生意的“三板斧”:品类经销+餐饮经销+统仓统配
来源: | 作者:智仓易商 | 发布时间: 509天前 | 401 次浏览 | 分享到:

    前段时间,看到一个观点:未来5-10年,70%-80%的中小企业将被“清场”,回顾过去这一年对经销商的了解和观察,我们对此深信不疑。

    从行业的宏观环境看,市场已经进入“抢饼”阶段,销量的增长不是做出来的,而是抢出来的。存量市场搏杀,必然有输有赢,而最直接的体现便是中间环节经销商的离场。

    润米咨询创始人刘润先生,有一句话印象深刻:“在红利期,天下没有难做的生意;红利期一过,天下就没有好做的生意”,按照这个逻辑放在经销商行业,非常契合。
    在过去,经销商跟着一个好厂家走,品牌起来了,经销商自然会跟着起来,这是红利。现在呢,虽然也有品牌崛起,但能带领经销商“发家致富”的,已经很少了。

    面对“没有好做的生意”困境,经销商到底该怎么做?近日,小编对话扬州缺货吗供应链管理公司创始人于先进先生,一位年销近4亿的粮油、调味经销商,他是如何思考经销生意的,商贸生意崛起的背后,除了抓到品牌的红利外,他又做了什么?


    -01-误打误撞,做商贸16年

    回顾经销生意,于总告诉小编,“1998年大学毕业,之后便进入了当时黄金发展期的连锁卖场工作,一路做到了店长职位,由于长期出差,再加上职业天花板,所以选择了回家创业,最初的想法就是做点小生意,做经销商纯属偶然”。

    于总回忆,当时接的第一个品牌是“中粮福临门”,因为生意太小,索性又接了“海天”。彼时,海天在扬州的生意也就几百万。

    2003年到2009年,是商贸公司的起步阶段,6年时间做到了3千万,之后公司便进入了发展的快车道,2012年销售额过亿。

    在2015年和2017年,于总花了1000万分别并购了2家本地调味品经销商,与自身的渠道和品牌进行资源性互补。现如今,其经销代理几乎涵盖了80%的一线调味品品牌。

    当然,商贸生意的壮大除了跟随品牌的崛起外,他还做了另外一件事—拆分公司。


    -02-拆分公司,让专业的人干专业的事

    从2012年开始,于总就以拆分公司的形式,逐步退出一线业务的日常管理工作。注意,这里的拆分不是指“分公司”,而是“股份制公司”,他成为公司的股东。让过去跟着他一起创业的核心员工,成为新公司的法人和股东。

    目前,于总持有4家商贸公司的股份,1家是以经销粮油为主,1家是以经销调味品为主,1家是以KA卖场渠道经销为主,1家是以餐饮渠道经销为主。这四家公司均是独立经营,自负盈亏。

    谈及为何要拆分,于总告诉新经销,很多经销商没有看开,认为生意都是自己一个人做出来的,什么都自己干,什么事都自己说了算,干得很累。但事实上,很多经销商是高估了自己的能力。

    另外一个角度看,越能干事的老板,越做不大。认识到这一点,既然我不能干,我就用人。让优秀的员工进来,通过投资入股的形式,让他们干,让他们变成责任主体,而我只需要提前设计好利润分配机制。

    很多经销商起步阶段,往往是夫妻创业。但一旦过了业务的起步期,有了员工,有了资源后,进入到公司化治理阶段。由于夫妻双方没有有效地协调分工,随着经营理念的冲突,思想的不统一,最后导致公司经营的摇摆,成长也因此受阻。

    无论是利润分配,还是家族化经营,本质上还是商贸公司的管理出了问题。经销商做业务是一把好手,但到了一定规模体量时,内部的管理往往会成为经销商的“一道坎”,而很多经销商没有认识到,认为自己无所不能,“几百家店老板都能搞定,区区几十个业务员,我还管理不好?”


    于总举了个例子:2016年,我们接了沃尔玛华东区域“海天”的经销代理。众所周知,这两年受新零售和线上电商的影响,KA卖场的生意遭遇滑铁卢,单在华东市场,沃尔玛就从2016年的89家门店,光门停业到现在只剩不到60家。就是在这样的环境下,我们的生意依旧每年保持着15%-20%的增长。

    这个成绩靠的不是自然增长,而是通过抢占别人的生意获得的,在品类份额中,海天从品类过去占比37%,到现在的55%左右。


    这是生意的结果,但在背后,除了品牌给予的资源外,执行力是关键环节。谁来执行,谁来统筹,这一定不是经销商一个人就能做成的,而是团队作战。团队作战的核心就是充分授权+利润分配机制。


    -03-布局仓配业务,6年见成效

    虽然商贸公司分出去的同时,但也没闲着,于总在2013年将商贸的仓配服务剥离,独立出来,成立股份公司。

    从商贸跨界到城配,无疑是从0开始,再创业。于总说到,从2013年成立到2017年5年的时间,不断调整迭代,光软件系统就换了5套。到2018年年底,通过流程的再造,软硬件的更换,机制的再设计,城配业务开始逐步进入到发展的正轨。



    于总告诉小编,5年时间的调整,从仓库的规划,到软硬件的选择,几乎是换了一轮又一轮。为了提升仓配效率,我们对软硬件的投入一点不敢含糊,比如“永恒力”的电动托盘车,“成普恒和”的系统。


    以前是物流拖商贸的后腿,经销业务在高速成长,但物流服务没跟上,尤其是在春节、中秋节点,1张订单正常完成时间48小时、72小时,春节可能要5天左右,但现在12小时就搞定,最迟24小时,完全不受影响。


    从2018年开始,缺货吗供应链公司除了服务其他股份公司的仓配业务外,正逐渐接入外部的社会化仓配业务,

    当城配业务逐步进入正轨,于总告诉小编,现在因为还没挣到钱,一旦开始盈利,我就把它分出去,让更多优秀的人参与进来。

    于总的“合伙”思路,不仅仅停留在拆分公司上,在配送环节上,缺货吗供应链与专业的第三方“承包商”合作,一个承包商管理10台车和司机。知道自己能做什么,会做什么。不懂、不专业的事交给别人来做。


    -结语-

    关于对公司的定位,于总告诉小编,未来公司将围绕着3块业务发展:

    第一,聚焦调味品类的流通商贸业务。通过公司拆分的形式,再引入3-5家公司,通过孵化和竞争机制,不断提升调味品类在本地市场的经销份额。1个公司,不可能“吃下”所有的流通调味品市场;

    第二,聚焦餐饮市场的调味品类经销。餐饮渠道的调味品经销相对流通渠道,更具备确定性,川味馆的需求是川味调料,粤菜馆的需求是粤菜调料,在每个细分调料领域,虽然容量有限,但聚合在一起,就能产生规模效应,继而树立市场壁垒;

    第三,聚焦本地化的快消城配业务。目前缺货吗有3个仓,近2万㎡的仓库,除了服务自身的调味商贸业务外,通过整合资源,聚焦本地,会接入更多社会化的订单,让更多的其他品类本地经销商入驻,为他们提供仓配一体化的服务。

    在于总看来,未来在一个区域市场,不可能存在那么多“小而美”的商贸公司,一定是基于垂直品类,深耕终端市场的品类经销商,为上游优质的品牌商提供终端服务,通过品类下的商品结构,获得更多利润。